Die Core-Story in der Organisation

Aktualisiert: Juni 21



Der vollständige Artikel erscheint im Herbst 2021 in einer Publikation des Springer-Verlags zum Thema Narratives Management in Organisationen.


Abstract

Die Core-Story ist die DNA, aus der sich die Organisation in die Zukunft erzählt und transformiert. Sie ist im optimalen Fall der Bienentanz einer Organisation, um komplexe Informationen zu integrieren und für alle Teilnehmenden die bestmögliche Zukunft zu erzählen. Der Autor beschreibt mithilfe von chronologisch geordneten Notizen, wie mit der Entwicklung einer Core-Story die Zukunftskraft einer traditionsreichen Organisation im Zuge einer strategischen Neuausrichtung wieder ins Fließen kam.


Die Vorgeschichte

Im August des Jahres 2020 trat Roger auf mich zu und fragte, ob ich Interesse hätte, im Rahmen einer Strategieentwicklung in einer Schweizer Stiftung die Kommunikationsarchitektur für die Umsetzung der strategischen Maßnahmen zu erarbeiten. In anderen Worten, es ging darum, Strategien so zu übersetzen und zu kommunizieren, dass Führungsverantwortliche und Mitarbeitende nicht nur verstanden, in welche Richtung es gehen sollte, sondern auch wussten, wie die Zielvorgaben genau zu erreichen waren.

Roger war der Kommunikationschef einer großen philanthropischen Stiftung. Besagte Stiftung befand sich gerade in einem Transformationsprozess. Die Globalisierung und Digitalisierung hatte die Art der unterstützten Projekte über die Jahre hinweg zuerst nur schleichend und dann immer schneller verändert. Die Bedürfnisse der Zielgruppen waren nicht mehr die gleichen, wie noch vor 15 Jahren. Mit der strategischen Neuausrichtung sollte eine zeitgemäße Positionierung erreicht, unnötiger Ballast abgeworfen und – last but not least – die Refinanzierung der Stiftung sichergestellt werden. Kurz: es ging darum, sich selbst neu zu erfinden, ohne den Raison d'Être der Stiftung aus den Augen zu verlieren.


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Kapitel 1: Der Tanz der Bienen


Kapitel 2: Die Entwicklung der Core Story


Kapitel 3: Core-Story & Co. – einige zusätzliche Gedanken

Für die Organisationsberater*innen und Kommunikationsdesigner*innen unter den Leser*innen möchte ich gerne noch etwas genauer auf die Core-Story, den Purpose und einige andere Kommunikationsartefakte von Organisationen eingehen, um sie besser voneinander abzugrenzen, respektive, sie bezüglich Bedeutung und Wirkung in die richtige verwandtschaftliche Beziehung zueinanderzusetzen.

Die Core-Story unterscheidet sich für mich in ganz wesentlichen Aspekten von Purpose-Formulierungen:

  • Die Core-Story ist aufgrund der narrativen Grundstruktur (A–T–E) primär eine Transformationsgeschichte mit starkem Zug in die Zukunft. Sie ist im Vergleich zu Purpose-Formulierungen selten eine statische (Wunsch-)Beschreibung und Momentaufnahme von Wirklichkeit und Wirkung. Die Core-Story erzählt eben nicht nur den Zweck des Unternehmens, sie erzählt auch ganz stark, wer die Organisation sein will und wer sie werden muss.

  • Wiewohl die Core-Story oft die stilistische Eleganz und Kürze eines Purpose vermissen lässt, ist sie im Innern einer Organisation doch um ein Vielfaches wirksamer und transformativer. Gerade weil sie das Ergebnis eines gemeinsamen Bedeutungsfindungsprozesses ist, in welchem die Perspektiven unterschiedlichster Stakeholder zu einer sinnstiftenden Formel der Verwandlung verschmelzen, wirkt sie ähnlich wie die DNA in einem Zellkern: Sie baut und steuert die Organisation aus dem Kern heraus – aus einer Tiefe, die klassischen Purpose-Formulierungen in der Regel verschlossen bleibt.

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Die Wirk- und Bedeutungsdimensionen einer Core-Story im Vergleich zu anderen Kommunikationsartefakten lassen sich vielleicht noch etwas besser verstehen, wenn wir sie in ein räumliches Koordinatensystem übertragen (siehe Abbildung 2), welches über mindestens drei Dimensionen verfügt:

  • Achse 1: Vergangenheit – Zukunft. Diese Dimension bildet ab, inwiefern die Kommunikationsartefakte auch auf das Vergangene (bspw. die Herkunft der Organisation) referenzieren. Organisationen, die (die eigene) Vergangenheit integrieren und (neu)erzählen, können daraus kohärenter Zukunft bauen als solche, die in der Momentaufnahme eines Wunsches oder eines Zielbildes stecken. Die differenzierende Handlung auf Achse 1 ist Erfahrung integrieren (Vergangenheit) oder Erfahrung projizieren (Zukunft).

  • Achse 2: Innenwirkung – Außenwirkung. Diese Dimension visualisiert, ob die Kommunikation primär im Innen wirksam werden soll, um bspw. Führungskräfte und Mitarbeitende zu orientieren und deren Handlungen zu synchronisieren und rhythmisieren, oder die Kommunikation im Außen wirksam werden muss, um Kunden und Partner zu informieren und dadurch ein von der Organisation gewünschtes Verhalten hervorzurufen. Auf Achse 2 wird als differenzierende Handlung entweder orientiert (innen) oder positioniert (außen).

  • Achse 3: Transformation – Konservation. Diese Dimension zeigt uns, inwiefern sich auch die Organisation selbst verändern und wandeln muss, um zu der Entität zu werden, die die gewünschte Zukunft realisieren kann. Die differenzierende Handlung auf Achse 3 ist regulieren (Konservation), oder (um)wandeln (Transformation).

Die nachfolgende Grafik soll das Zusammenspiel der Dimensionen anhand eines ganz konkreten Beispiels demonstrieren. Es orientiert sich an den im Internet verfügbaren Kommunikationsartefakten von Zalando (Stand Frühling 2021, https://corporate.zalando.com/en/company/our-corporate-culture). [PK1]


Meine Wahl fiel auf Zalando, weil die Kommunikationsartefakte dieses Unternehmens relativ gut dokumentiert und für die breite Bevölkerung einfach zugänglich sind. Einzig die Core-Story wurde von mir in einem Reverse-Engeneering-Prozess rekonstruiert. In dieser oder in einer leicht modifizierten Form dürfte sie tatsächlich im genannten Unternehmen existieren.

Betrachten wir nun das Gesamtbild, können wir die Ableitungen und Weiterentwicklungen der einzelnen Kommunikate schön erkennen. Zugegeben: Sprache ist immer auch Graubereich. Meine Zuordnungen der Kommunikate könnten auch anders aussehen. Interessant ist für mich denn auch nicht zwingend die exakte Verortung der Artefakte, sondern ihre Abhängigkeiten und Verbindungen mit- und untereinander. Hier ergeben sich für den aufmerksamen Betrachter wertvolle Rückschlüsse, wo und wie die unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden können.

Hier Abbildung 2 einfügen


Abbildung 2: Wirkdimensionen der Core-Story und anderer Kommunikationsartefakte (Bildrechte: Autor)


Spannend ist für mich als Organisationsberater die Achse Transformieren – Konservieren. Hier offenbart sich das eigentliche Potenzial der Core-Story. Indem sie auf der Achse 1 Vergangenheit und (Wunsch-)Zukunft miteinander verbindet, entfaltet sie gleichzeitig transformative Wirkkraft. Diese ist vorerst auf die interne Kommunikation beschränkt, denn die Core-Story ist, wie bereits mehrfach erwähnt, kein Slogan für die Kommunikation im Aussen. Wie aus einer Quelle heraus lassen sich aber aus ihr alle weiteren Kommunikate ableiten und weiterentwickeln. In die Vergangenheit verbinden/greifen heißt übrigens nichts Anderes, als gemachte Erfahrungen zu integrieren und daraus in die Zukunft mögliche neue Erfahrungen zu projizieren.


Im Gegensatz dazu wirkt der Purpose im abgebildeten Beispiel sowohl im Innen, wie im Aussen. Ihm fehlt aber aufgrund seiner Formulierung, und wie auch in der Abbildung deutlich sichtbar, die Verbindung in die Vergangenheit. Es werden keine Erfahrungen integriert. Es ist deshalb auch schwierig, alleine aus dem formulierten Purpose von Zalando auf eine mögliche oder notwendige Transformation des Unternehmens selbst zu schließen. “Reimaging fashion for the good of all” erzählt uns primär eine Geschichte über den Kunden und das, was mit ihm (hoffentlich zum Besseren) geschieht, oder zu geschehen hat. Wir dürfen aber annehmen, dass “for the good of all” natürlich auch das wirtschaftliche Wohl des Unternehmens selbst meint.


Die Purpose-Formulierung von Zalando ist, nebenbei bemerkt, auch ein schönes Beispiel für jene Beobachtungen, die weiter oben zu wohlklingenden Mantras und möglichen Ideologisierungstendenzen beschrieben sind.


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Kapital 4: Fazit




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