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Interview mit Patrick Kappeler im Magazin Changement, April 2020
Herr Kappeler, Sie sind Narrationsexperte. Wie können Geschichten und ihre Entstehung bei Veränderungsprozessen in Organisationen helfen?
Sie helfen Organisationen ganz konkret über die Wirkebene. Der Neurowissenschaftler Uri Hasson wies 2016 nach, dass der Akt des Erzählens die Gehirnwellen von Sender und Empfänger synchronisiert. Wir fühlen in einer guten Geschichte buchstäblich mit allen Sinnen mit. Eine scharfe Trennlinie zwischen „nur gehört“ und „selbst erlebt” gibt es nicht. Verantwortlich dafür sind unsere Spiegelneuronen. Wenn Sie bedenken, dass Geschichten neben der Informationsebene auch Baupläne des Handelns – eine Art kodifizierte Hyperrealität – transportieren, erahnen Sie das wahre Potenzial von Geschichten. Organisationen, die beginnen, mit Narrativen zu arbeiten, also sinnstiftenden Erzählungen, synchronisieren die Wahrnehmung ihrer Mitarbeitenden und konstituieren eine gemeinsame Wirklichkeit – einen Resonanzraum. Erfolgreiche Veränderungsprozesse sind genau mit diesem Resonanzraum in Kontakt.
Das ist mir etwas zu abstrakt. Menschen mögen tendenziell eher keine Veränderungen. Wie können Geschichten im Change konkret helfen, Verhaltensänderungen voranzutreiben?
Wichtig scheint mir, zu verstehen, dass Menschen deshalb Mühe mit Veränderungen haben, weil sich die möglichen Konsequenzen meistens schwer abschätzen lassen. Wir wissen nicht, ob das, was gerade passiert, eher unbedeutend oder schon potenziell lebensbedrohlich ist. Das liegt in der Natur der Sache. Es zahlt sich also evolutionär aus, grundsätzlich mal vom Schlimmsten auszugehen, das heißt, sich kampf- oder fluchtbereit zu machen. Und dann wundern sich Führungsverantwortliche, dass ihre klugen Maßnahmen an der Passivität oder dem Widerstand der Mitarbeitenden scheitern. Hier können narrative Methoden einen wichtigen Beitrag leisten, indem sie Mitarbeitenden Orientierung ermöglichen. Anstatt vom Konzernzusammenschluss sprechen wir dann beispielsweise von der gemeinsamen Gipfelbesteigung zweier Teams, von neuen Routen, die man zusammen erkunden möchte. Narrative machen das Abstrakte konkret und fassbar. Gleichzeitig bieten sie jedoch genug Freiraum, die eigene Erfahrung in Form von Geschichten einzubringen. Wer sich als Teil eines Expeditionsunternehmens versteht, hat eine andere Einstellung als der Kundenberater, der seine Quartalszahlen erfüllen muss. Beide gehen sehr unterschiedlich mit Risiken und Chancen um.
Müssen diese Geschichten bzw. Narrative zwingend partizipativ entwickelt werden?
Wenn das Unternehmen ein vitales „Wir” möchte, dann schon. Partizipative Strukturen sind wie Carbonfasern – extrem flexibel und widerstandsfähig. Damit baut man Rennautos. Das Formulieren von großen Visionen – ich nenne sie Meta-Narrative – wird jedoch immer eine Einzelleistung bleiben. Hier besteht in unseren Breitengraden Nachholbedarf – gerade bei Führungsverantwortlichen. John F. Kennedy sagte 1962: „Bürger dieser großen Nation, wir fliegen zum Mond! Wieso? Weil es schwierig ist!“ Er sagte nicht: „Lasst uns als Erste eine Rakete mit einer Schubkraft von 3,4 Kilotonnen bauen, drei Menschen ins Weltall schießen und damit die Russen auf ihre Plätze verweisen.“ Eigentlich einleuchtend. Aber wenn Sie heute die Zeitungen aufschlagen, werden Sie exakt solche Appelle hören: „Wir müssen bis 2050 den CO2-Ausstoß um X Prozent senken“; „Wir müssen 20 Milliarden in neue Technologien investieren.“ Das funktioniert nicht. Kennedys Narrativ war bestechend einfach. Wir tun Dinge, weil sie schwierig sind. Punkt. Stellen Sie sich vor, sie hätten Mitarbeitende mit genau dieser Einstellung und einem hungrigen Grinsen im Gesicht. Das ist die Kraft von Narrativen.
Würden Sie sagen, jeder kann lernen, Geschichten zu erzählen? Und was hilft eine solche Kompetenz?
Ich wage zu behaupten, dass jeder das lernen kann. Wenn auch nicht jeder gleich gut. Das tut aber nichts zur Sache. Wichtiger, als eine Geschichte gut zu erzählen, ist es, die wirkenden Prinzipien hinter Geschichten zu begreifen. Menschen kaufen das Loch in der Wand, nicht den Bohrer. Wer das verstanden hat, hat Storytelling begriffen. Die Fähigkeit, narrativ zu denken, befähigt Menschen neben der sichtbaren Funktionsebene auch, die verborgene Wirkebene in Überlegungen einzubeziehen. Daraus ergeben sich automatisch mehr Handlungsoptionen. Wer nur eine positivistische Perspektive einnehmen kann, wird Phänomene wie Trump nicht verstehen, geschweige denn adäquate Modelle dazu entwickeln können. Letzteres wird in der Arbeitswelt immer wichtiger werden, denn wir steuern auf große tektonische Verwerfungen zu: das Ende des humanistischen Fortschritts- und Leistungsnarrativs, der nahtlose Übergang vom digitalen ins Informationszeitalter mit multiplen konkurrierenden Wirklichkeiten und eine klimatische Verschiebung von Ressourcen.
Sie nutzen als Narrationsexperte auch Künstliche Intelligenz. Wie kam es dazu?
Über einen heftigen Streit auf einem StorytellingWorkshop zum Thema Transformation. Ich bat damals die Teilnehmer – Mitglieder der Konzernleitung – das Unternehmen in eines von vier psychologischen Basis-Profilen einzuordnen. Die Aufgabe ist eigentlich eine einfache Aufwärmübung. Was dann passierte, überraschte mich aber: Jede der drei Gruppen präsentierte das Unternehmen in einem anderen Profil. Es gab auf einer fundamentalen Ebene keinen Konsens darüber, wer sie waren. Während ich dem eskalierenden Schlagabtausch der Gruppen lauschte, begann in mir ein Gedanke Form anzunehmen: Was wäre, wenn sich die Kommunikation eines Unternehmens in Echtzeit analysieren ließe? Könnte ich daraus nicht eine Karte der versteckt wirkenden Kräfte erstellen – eine Art GPS-System für C-Level? Mein erster Artificial Intelligence-Profiler für die Organisationsentwicklung war geboren.
Interessant, dass Sie nicht zuerst an eine Kulturanalyse mittels Befragungen und Interviews gedacht haben. Warum die Analyse von Echtzeit-Kommunikation?
Ich habe daran gedacht – für ein paar Sekunden. Eine Kulturanalyse ist ein kraftvolles Instrument, aber auch eine invasive Methode. Nicht alle Kunden wollen gleich einen Experten im Haus, der vielleicht unangenehme Fragen stellt. Da müssen die Schmerzen schon groß sein. Der AI-Profiler hingegen ähnelt eher einem unauffälligen Computertomografen. Noch während sich der Kunde zu mir an den Tisch setzt, kartografiert der Profiler im Hintergrund die gesamte verfügbare Kommunikation und errechnet ein Profil. Meine Kunden schlucken dann erst mal, sind dann aber sofort Feuer und Flamme. Die Auswertungen mithilfe der Algorithmen bestätigen ja meist, was sie eh schon ahnten. Der Profiler gibt Orientierung. Die AI-Diagnostik steckt derzeit aber noch in den Kinderschuhen. Wir werden erst in zwei bis drei Jahren wissen, wohin die Reise führt. Wichtig ist, dass wir als Menschen die Deutungshoheit über die Daten und damit auch die Verantwortung nie an Maschinen delegieren – auch nicht an vermeintlich kluge. Das wäre der Anfang vom Ende.